Skalieren von innen: Wie man eine eigene Business Unit aufbaut
Erfahren Sie, wie 3m5. durch Mentoring, Wissensaustausch, Zertifizierungen und Mitarbeiterbeteiligung intern eine 30-köpfige TYPO3-Unit aufgebaut hat.
Für größere digitale Agenturen stellt spezialisiertes Fachwissen eine strukturelle Herausforderung dar. Wissen liegt oft bei einzelnen Entwicklerinnen und Entwicklern oder Projektteams, während neue Kompetenzen vor allem über Recruiting hinzukommen. Eine interne Business Unit bietet einen anderen Weg, dieses Fachwissen zu organisieren: Menschen rund um eine Technologie zusammenzubringen, Strukturen für Wissenstransfer zu schaffen und neuen Talenten einen Weg zur Spezialisierung zu eröffnen.
Die TYPO3-Partneragentur 3m5. liefert ein Beispiel dafür, wie das in der Praxis funktionieren kann. Ihre TYPO3-Business-Unit ist auf rund 30 Personen gewachsen, vom Azubi bis zum Senior-Entwickler. Dabei hat die Agentur eigenen Angaben zufolge in den vergangenen neun bis zehn Jahren nur einen Entwickler gezielt für TYPO3 eingestellt.
Die Unit ist größtenteils aus den eigenen Reihen gewachsen.
Menschen und Wissen, die bereits da sind, als Ausgangspunkt nutzen
„Die Leute, die Lust drauf hatten, haben quasi die Hand gehoben und gesagt, hier, ich bin dabei, ich habe Ideen, ich habe eine Idee, die ich gerne mitbringen wollen würde‘“
— Nick Ralf Bartlitz, Entwickler
Der Aufbau einer internen Business Unit muss nicht mit einem Organigramm oder einer Liste zu besetzender Stellen beginnen. Er kann genauso gut damit starten, vorhandenes Fachwissen, konkrete Kundennachfrage und die Menschen zu identifizieren, die eine Spezialisierung weiterentwickeln möchten.
Genau so ist die TYPO3-Unit entstanden. Interessierte Mitarbeitende sind freiwillig eingestiegen, eine Kerngruppe hat sich gebildet, und Verantwortung ist zunehmend an diejenigen gewandert, die sich aktiv eingebracht haben. Regelmäßige Roundtables und ein fortlaufender Austausch über Slack verbinden heute Menschen über verschiedene Rollen und Erfahrungsstufen hinweg. Die Gruppe bleibt dabei offen für Kolleginnen und Kollegen aus anderen Technologie-Units.
Diese Offenheit ist wichtig. Eine solche Expertengruppe kann spezialisiertem Wissen ein Zuhause geben, ohne es vom Rest der Agentur zu isolieren. Menschen können sich einbringen, ohne sich sofort auf eine Technologie oder Unit festzulegen, während Ideen und Erfahrung zwischen den Teams wandern können.
Fachkräfte selbst entwickeln, statt sie nur zu rekrutieren
Sobald die Gruppe existiert, besteht die nächste Herausforderung darin, einen praktikablen Weg hinein zu schaffen. Statt zu erwarten, dass neue Mitarbeitende bereits mit dem vollständigen Spezialwissen ankommen, können Agenturen diese Expertise gezielt intern aufbauen.
Ein Weg dahin ist, neue Entwicklerinnen und Entwickler sowie Auszubildende früh in echte Projekte einzubinden und ihnen gleichzeitig eine erfahrene Mentorin oder einen erfahrenen Mentor als feste Ansprechperson zur Seite zu stellen. Statt Neueinsteigende sofort mit der vollen Komplexität einer Technologie zu konfrontieren, können sie mit einem konkreten Bereich oder Feature beginnen, dort Expertise aufbauen und ihr Wissen schrittweise erweitern.
„In den neun bis zehn Jahren, die ich bei 3m5 bin, haben wir einen TYPO3-Entwickler eingestellt. Das bedeutet auch, dass unser Team natürlich recht groß ist, und nun stellt sich natürlich die Frage: Wenn wir keine Entwickler einstellen, wie können wir dann diese Art von Fachwissen und dieses Team in Bezug auf die Kompetenzen aufbauen?“
— Jan Suchandt, Projektleiter
Das ist besonders relevant bei Technologien mit einer steilen Lernkurve. Mentoring, praktische Projekterfahrung und der Zugang zu einer etablierten Expertengruppe können die Einstiegshürde zur Spezialisierung senken, ohne die Ansprüche zu senken.
Für eine Agentur, die groß genug ist, eine solche Gruppe zu tragen, entsteht so ein zweiter Weg zu spezialisierter Kapazität. Expertise muss nicht immer fertig rekrutiert werden. Sie kann systematisch unter den Menschen entwickelt werden, die bereits ins Unternehmen kommen oder dort arbeiten.
Kontinuierliches Lernen zum festen Bestandteil der Unit machen
Internes Fachwissen skaliert nur, wenn Menschen es kontinuierlich weiterentwickeln und teilen, was sie lernen. Das bedeutet, sowohl die Zeit als auch die Anreize fürs Lernen zu schaffen.
Zertifizierungen sind ein Mechanismus dafür. Anfangs erforderte es Aufwand, Menschen dafür zu begeistern. Sobald jedoch mehr Kolleginnen und Kollegen zertifiziert waren, begannen sie, sich gegenseitig zu motivieren. Erfolge wurden intern geteilt und entwickelten sich sogar zu einem freundschaftlichen Wettbewerb darüber, wer mehr Zertifizierungen erwerben konnte. Vorbereitungsbudgets sowie eine kleine finanzielle Anerkennung seitens der Geschäftsführung bieten zusätzliche Unterstützung.
„Es gab teilweise sogar Competitions, wer mehr Zertifikate hat. Und wir haben diesen einen Punkt getroffen, wo es sich irgendwann verselbstständigt hat. In dem Fall ist es jetzt so, dass selbst Leute, die mit der Lösung, mit der Unit nichts zu tun haben, schon Bock haben, Zertifikate zu machen“
— Jan Suchandt
Events und Community-Engagement erweitern dieses Lernen über die Agentur hinaus. Weniger erfahrene Kolleginnen und Kollegen können Menschen treffen, die mit derselben Technologie arbeiten, sich austauschen und die Community rund um die Technologie erleben. Das gewonnene Wissen muss dabei nicht bei denjenigen bleiben, die vor Ort waren: Interne Präsentationen und Nachbereitungen bringen es zurück ins größere Team.
So entsteht ein Lernkreislauf, in dem der Unit kontinuierlich neues Fachwissen zufließt und unter Kolleginnen, Kollegen und Projekten weiterverteilt wird.
Auf Beteiligung setzen, nicht nur auf Standards
Auch eine Expertengruppe kann sich zu sehr auf ihre eigenen Strukturen fokussieren.
In den früheren Phasen des Unit-Aufbaus floss zu viel Aufmerksamkeit in technische Details, Konventionen und Entwicklungsstandards. Es gab viele Meetings, aber zu wenig greifbare Ergebnisse oder Begeisterung.
Die Erkenntnis daraus war, den Schwerpunkt von der Festlegung von Standards auf die Einbindung von Menschen zu verlagern.
„Wir haben festgestellt, dass es nicht darum geht, Standards in der Entwicklung oder in den Units zu setzen und zu etablieren, sondern darum, Menschen einzubinden und zu aktivieren.“
— Jan Suchandt
Mentoring, Wissensaustausch, Zertifizierungen, Community-Beteiligung und Raum für Eigeninitiative haben alle dazu beigetragen, die Einstiegshürde zu senken. Führung entstand dabei teilweise genau aus dieser Beteiligung heraus, da Kolleginnen und Kollegen, die Eigeninitiative zeigten, zunehmend Verantwortung für die Organisation und Weiterentwicklung der Gruppe übernahmen.
Für Agenturen, die ein ähnliches Modell in Betracht ziehen, ist das vielleicht die am ehesten übertragbare Lehre. Eine Business Unit braucht Struktur, aber Struktur allein schafft kein Fachwissen. Es braucht Mechanismen, die die Verbreitung von Wissen ermöglichen und den Menschen einen Grund geben, sich einzubringen.
Individuelles Fachwissen in eine Kompetenz der Agentur umwandeln
Eine interne Business Unit macht Recruiting nicht überflüssig. Aber Recruiting muss nicht der einzige Weg sein, über den eine Agentur ihre Spezialkapazität erweitert.
Der größere Nutzen zeigt sich darin, was innerhalb der Organisation mit dem Wissen geschieht. Entwicklerinnen, Entwickler und Projektleitungen tauschen aus, was sie lernen, Neueinsteigende haben Zugang zu erfahrenen Kolleginnen und Kollegen, und Ideen können zwischen verschiedenen Technologie-Teams wandern, statt in einzelnen Projekten zu verbleiben. Das kann sich auch auf die Kundenarbeit ausweiten, wenn Fachleute ihre Expertise direkt in Gespräche einbringen und Lösungen gemeinsam mit Kundinnen und Kunden entwickeln.
In diesem Sinn geht der Wert einer internen Business Unit über die Anzahl der enthaltenen Fachkräfte hinaus. Sie schafft eine Struktur, durch die individuelles Wissen zu Organisationswissen werden kann, Nachwuchstalente sich in Richtung Spezialisierung entwickeln können und Fachwissen sich über Teams und Projekte hinweg verbreiten kann.
Die Erfahrung beim Aufbau einer rund 30-köpfigen TYPO3-Unit, größtenteils aus den eigenen Reihen heraus, zeigt, was das erfordert: nicht einfach nur Fachleute zusammenzubringen, sondern ein Umfeld zu schaffen, in dem Menschen lernen, sich beteiligen, Verantwortung übernehmen und ihr Wissen weitergeben können.
Dieser Artikel stützt sich auf Erkenntnisse, die im Podcast „Business Insights“ geteilt wurden. Die vollständige Folge ist hier verfügbar, ebenso wie ein vollständiges Transkript hier.
